第 11 章 信息系统治理

章节定位

属于高层顶层管理，是 IT 建设的决策、监督体系。 治理回答 “要不要做、做什么、做到什么程度、谁来监督”；管理回答 “具体怎么做” 。本章选择题常考概念辨析，案例分析经常区分治理活动与管理活动，论文可作为信息化顶层设计的理论素材。

主要知识框架

11.1 IT 治理基础；11.1.2 IT 治理体系；11.1.3 IT 治理任务；11.1.4 IT 治理方法与标准（COBIT） 11.2 IT 审计；11.2.1 IT 审计基础；11.2.2 IT 审计方法技术；11.2.3 IT 审计流程；11.2.4 IT 审计内容

详细知识点展开

• ▪▪ ▪ 治理和管理核心区分（高频考点）
• ▪▪ ▪ 治理主体：董事会、高层管理者、业务部门负责人、内审部门；聚焦定战略、定权责、做监督、评估绩效。
• ▪▪ ▪ 管理主体：IT 部门中层、项目经理、运维主管；聚焦计划、执行、管控日常工作，落地具体任务。

通俗理解：治理定规则看结果，管理执行规则拿结果。

• ▪▪ ▪ COBIT 五大治理核心域 ①战略对齐：IT 战略必须对齐组织整体业务战略，防止 IT 建设脱离业务实际； ②价值交付：保障 IT 投资产生实实在在业务收益，避免无效信息化投入； ③风险管理：识别、评估、处置信息化全周期各类风险； ④资源管理：统筹资金、人才、软硬件、数据各类 IT 资源，合理分配； ⑤绩效衡量：建立指标体系，考核 IT 建设成效，反馈高层决策。

①战略对齐：IT 战略必须对齐组织整体业务战略，防止 IT 建设脱离业务实际； ②价值交付：保障 IT 投资产生实实在在业务收益，避免无效信息化投入； ③风险管理：识别、评估、处置信息化全周期各类风险； ④资源管理：统筹资金、人才、软硬件、数据各类 IT 资源，合理分配； ⑤绩效衡量：建立指标体系，考核 IT 建设成效，反馈高层决策。

• ▪▪ ▪ IT 治理体系构成 包含组织权责体系、决策机制、激励机制、监督与沟通机制。明确业务与 IT 的权责边界，业务部门不能完全甩锅给 IT，业务也要参与信息化决策。

包含组织权责体系、决策机制、激励机制、监督与沟通机制。明确业务与 IT 的权责边界，业务部门不能完全甩锅给 IT，业务也要参与信息化决策。

• ▪▪ ▪ IT 审计 IT 审计属于治理重要监督手段，是独立第三方 / 内部内审部门，对 IT 制度、流程、系统、数据开展独立审查。

IT 审计属于治理重要监督手段，是独立第三方 / 内部内审部门，对 IT 制度、流程、系统、数据开展独立审查。

• ▪▪ ▪ 完整流程：制定审计计划→收集证据资料→现场核查→识别不符合项→出具审计报告→跟踪整改闭环。
• ▪▪ ▪ 审计内容：IT 制度合规性、项目建设、信息安全、数据管理、运维服务。

易错：审计只负责发现问题、出具报告， 审计人员不直接负责整改实施，整改责任归业务和 IT 部门 。

📌出题 & 易错警示

• ▪▪ ▪ 案例题干给出一堆活动，要区分哪些属于治理（高层开会审批、审计、战略评审），哪些属于管理（写方案、执行运维、项目实施）。
• ▪▪ ▪ COBIT 五大域不要和 ITSS、IT 服务生命周期混淆。

第 12 章 信息系统服务管理

整本教材核心重点，基于 ITSS 信息技术服务标准 ，完整定义 IT 服务全生命周期，案例大题高频出题章节；围绕四大要素：人员、过程、技术、资源开展全部服务活动。

知识框架

12.1 服务战略规划；12.2 服务设计实现；12.3 服务运营；12.4 服务退役终止；12.5 持续改进与监督。

• ▪▪ ▪ 服务战略规划 输出服务目录，明确组织对外、对内可以提供哪些 IT 服务；开展多层次需求识别：业务需求（管理层业务目标）、用户需求（一线使用者诉求）、服务需求（转化成可量化 IT 指标）。

输出服务目录，明确组织对外、对内可以提供哪些 IT 服务；开展多层次需求识别：业务需求（管理层业务目标）、用户需求（一线使用者诉求）、服务需求（转化成可量化 IT 指标）。

• ▪▪ ▪ SLA 服务级别协议： 客户和 IT 服务供方之间签署，面向客户的服务指标 ；
• ▪▪ ▪ OLA 运营级别协议： IT 内部各个支撑部门之间的协议，用来支撑 SLA 达成 ；
• ▪▪ ▪ UC 基础合同：和外部第三方供应商签署的基础合同。

易错：SLA 指标不能写模糊描述，指标必须可测量，同时要兼顾成本，过高指标会带来巨大资源投入。

• ▪▪ ▪ 服务设计实现 承接战略规划，围绕 人员、过程、技术、资源四大要素 做落地设计。定岗定责、设计流程、选型工具、配置软硬件资源，完成服务方案，为转入运营做准备。

承接战略规划，围绕 人员、过程、技术、资源四大要素 做落地设计。定岗定责、设计流程、选型工具、配置软硬件资源，完成服务方案，为转入运营做准备。

• ▪▪ ▪ 服务台：用户与 IT 服务的 单一联系点 ，统一受理故障、咨询、服务请求，工单全生命周期管理，具备升级上报机制。
• ▪▪ ▪ 事件管理：核心目标 尽快恢复业务服务，优先保障业务可用，不一定要根除根本原因 ；对事件分级，不同等级设置响应、解决时限；故障恢复即可关闭工单。
• ▪▪ ▪ 问题管理：针对重复发生、重大事件，深挖 根本原因 ，消除隐患，防止事件反复爆发；分为被动问题（事件驱动）、主动问题（主动巡检挖掘隐患）；形成已知错误库，供事件处理快速参考。

高频辨析：事件 = 救急恢复业务；问题 = 查根因治本。

• ▪▪ ▪ 配置管理：识别全部配置项 CI，维护 CMDB 配置管理数据库，记录配置项属性、相互关联关系；定期盘点核查，保障 CMDB 数据准确，CMDB 是事件、变更、问题的底层支撑。
• ▪▪ ▪ 变更管理：所有变更必须提交申请，评估变更风险、影响范围，分级审批；变更前制定完备回退方案；变更分为标准变更、正常变更、紧急变更。
• ▪▪ ▪ 发布管理：版本打包、内部测试、预发布环境验证、上线部署、上线效果验证。
• ▪▪ ▪ 业务关系管理、服务营销、成本度量、外包管理；管控外包服务商质量。
• ▪▪ ▪ 服务退役终止 业务系统、IT 服务下线阶段，不能直接关停。要做好多方沟通，风险评估，回收软硬件资源，完成数据归档、销毁，保障业务切换平稳过渡。

业务系统、IT 服务下线阶段，不能直接关停。要做好多方沟通，风险评估，回收软硬件资源，完成数据归档、销毁，保障业务切换平稳过渡。

重要：持续改进 贯穿 IT 服务全生命周期，不是只在服务收尾才做 。

• ▪▪ ▪ PDCA 戴明环：计划 Plan— 执行 Do— 检查 Check— 处理 Act；Act 环节要固化成功经验，遗留问题进入下一轮循环。
• ▪▪ ▪ 服务测量：建立指标体系，分为服务指标、过程指标、技术指标；指标不宜过多，选取关键指标，保障采集数据真实有效。
• ▪▪ ▪ 服务报告：定期向客户、高层输出报告，展示 SLA 达成、故障统计、改进计划。
• ▪▪ ▪ 内审：内部自查，检查流程落地、记录文档完整性，识别不符合项，跟踪整改。
• ▪▪ ▪ 管理评审： 由组织最高管理者主持 ，从全局角度评审整套 IT 服务体系，输出资源调整、体系优化的高层决策。

易混区分：内审查流程执行情况；管理评审高层看整体体系是否适配业务发展。

• ▪▪ ▪ 案例必考：事件与问题混淆；SLA/OLA 分不清；CMDB 数据长期不更新；内审、管理评审主体、目标混淆。
• ▪▪ ▪ 论文高频选题：IT 服务全生命周期管理、持续改进。

第 13 章 人员管理

IT 服务四大要素之首，完整的 IT 人力资源管理流程，案例题经常出现团队、人员相关乱象。

13.1 人力资源管理基础；13.2 工作分析与岗位设计；13.3 人力资源战略与计划；13.4 人员招聘与录用；13.5 人员培训；13.6 组织绩效与薪酬管理；13.7 人员职业规划与管理。

• ▪▪ ▪ 工作分析与岗位设计 工作分析调研岗位全部任务、职责边界、任职能力条件，输出岗位说明书。岗位设计坚持 因事设岗 ，避免因人设岗；杜绝岗位职责重叠、职责空白。

工作分析调研岗位全部任务、职责边界、任职能力条件，输出岗位说明书。岗位设计坚持 因事设岗 ，避免因人设岗；杜绝岗位职责重叠、职责空白。

• ▪▪ ▪ 人力资源战略与计划 结合组织业务发展，做人力资源供需预测。预判人力缺口、人员流失风险；应对手段包含内部培养、社会招聘、外包、岗位调配。

结合组织业务发展，做人力资源供需预测。预判人力缺口、人员流失风险；应对手段包含内部培养、社会招聘、外包、岗位调配。

• ▪▪ ▪ 人员招聘录用 选择合适招聘渠道，开展面试，同时考察专业能力与软素质；做好新员工入职引导；招聘完成之后要评估招聘效果。

选择合适招聘渠道，开展面试，同时考察专业能力与软素质；做好新员工入职引导；招聘完成之后要评估招聘效果。

• ▪▪ ▪ 人员培训 培训流程： 培训需求评估→培训设计实施→培训效果评估→培训成果迁移到实际工作 。 柯氏四级培训效果评估模型：反应层（学员主观感受）、学习层（知识技能掌握）、行为层（回到岗位工作行为改变）、结果层（组织业务绩效提升）。

培训流程： 培训需求评估→培训设计实施→培训效果评估→培训成果迁移到实际工作 。 柯氏四级培训效果评估模型：反应层（学员主观感受）、学习层（知识技能掌握）、行为层（回到岗位工作行为改变）、结果层（组织业务绩效提升）。

易错点：很多企业培训只做到前两级，忽略行为改变和业务结果，培训学完工作没有任何变化，培训流于形式。

• ▪▪ ▪ 绩效与薪酬管理 绩效考核指标要和业务目标、SLA 服务指标挂钩；绩效考核结果不仅仅用来扣罚，更多用于员工改进、培训、晋升、薪酬调整。 薪酬管理兼顾三点：内部公平、对外市场竞争力、组织成本承受能力。

绩效考核指标要和业务目标、SLA 服务指标挂钩；绩效考核结果不仅仅用来扣罚，更多用于员工改进、培训、晋升、薪酬调整。 薪酬管理兼顾三点：内部公平、对外市场竞争力、组织成本承受能力。

• ▪▪ ▪ 职业规划与团队管理 搭建 管理、专业技术双通道 ，技术人员不用必须转管理岗才能获得晋升加薪；开展团队冲突管理，建立核心人才保留机制，降低骨干人员流失风险。

搭建 管理、专业技术双通道 ，技术人员不用必须转管理岗才能获得晋升加薪；开展团队冲突管理，建立核心人才保留机制，降低骨干人员流失风险。

案例常见场景：岗位职责模糊；培训只上课不评估落地；绩效考核脱离实际业务；核心技术人员缺少发展通道，人才流失。

第 14 章 规范与过程管理

对应 IT 服务四大要素中的 过程要素 。标准化是一切流程的基础，形成 “标准化→流程规划→流程执行→流程评价→流程持续改进” 完整闭环。选择题考标准化原理，案例大量考流程管理各类弊病。

14.1 管理标准化；14.2 流程规划；14.3 流程执行；14.4 流程评价；14.5 流程持续改进。

• ▪▪ ▪ 管理标准化五大基本原理 简化：剔除多余冗余环节；系列化：形成成套规格版本；组合化和模块化：积木式构件复用；综合标准化：统筹多个要素协同标准；超前标准化：预判未来业务，提前制定标准。 企业内部标准、制度、操作手册，统一人员操作行为，减少人为随意操作带来故障。

简化：剔除多余冗余环节；系列化：形成成套规格版本；组合化和模块化：积木式构件复用；综合标准化：统筹多个要素协同标准；超前标准化：预判未来业务，提前制定标准。 企业内部标准、制度、操作手册，统一人员操作行为，减少人为随意操作带来故障。

• ▪▪ ▪ 流程规划 梳理 端到端完整业务流程 ，不能只拆分局部片段；流程分为三类：主流程（核心业务）、支持流程（支撑保障）、管理流程（管控审批）。 每个流程必须指定 流程 Owner（流程所有者） ，对流程负全部责任；明确流程输入输出、角色分工、活动步骤、配套表单。

梳理 端到端完整业务流程 ，不能只拆分局部片段；流程分为三类：主流程（核心业务）、支持流程（支撑保障）、管理流程（管控审批）。 每个流程必须指定 流程 Owner（流程所有者） ，对流程负全部责任；明确流程输入输出、角色分工、活动步骤、配套表单。

• ▪▪ ▪ 流程执行 流程文档正式发布，开展全员培训；执行过程完整留存工单、日志、记录；设置监控点，及时发现违规操作。现实中常见问题：流程写在手册，实际工作完全不按照流程执行，流程纸面化。

流程文档正式发布，开展全员培训；执行过程完整留存工单、日志、记录；设置监控点，及时发现违规操作。现实中常见问题：流程写在手册，实际工作完全不按照流程执行，流程纸面化。

• ▪▪ ▪ 流程评价 从六个维度开展评价： 效率、效果、成本、质量、风险、合规 ；可以使用 KPI、平衡计分卡工具；收集一线执行人员反馈，定位流程卡点、冗余环节、漏洞缺陷。

从六个维度开展评价： 效率、效果、成本、质量、风险、合规 ；可以使用 KPI、平衡计分卡工具；收集一线执行人员反馈，定位流程卡点、冗余环节、漏洞缺陷。

• ▪▪ ▪ BPI 流程渐进式优化：在现有流程基础上小步迭代修改，风险低，企业绝大多数场景使用；
• ▪▪ ▪ BPR 业务流程再造：推倒原有流程，彻底重新设计，变革力度大，风险高，谨慎使用。 改进闭环：识别问题→根因分析→设计方案→试点验证→全面推广→持续监控；可以结合 PDCA 循环。改进之后，同步更新标准制度文档。
• ▪▪ ▪ 区分 BPI 和 BPR，不要混淆。
• ▪▪ ▪ 案例高频坑：流程只写文件不落地；缺少流程 Owner；流程评价只看效率忽略风险合规。

第 15 章 技术与研发管理

对应 IT 服务四大要素中的 技术要素 。分为自研技术管理、技术成果应用落地、知识产权管理三部分；考试选择题 + 案例，经常出现盲目追新技术、技术债务、知识产权纠纷场景。

15.1 技术研发管理；15.2 技术研发应用；15.3 知识产权管理。

• ▪▪ ▪ 组织架构：设立 技术委员会 ，核心职责：技术选型评审、架构把关、重大技术方案评审、风险评估。
• ▪▪ ▪ 完整管理过程：立项→分阶段技术评审→研发实施→版本管控→系统验收。
• ▪▪ ▪ 管理要点：开展充分的技术选型评估，综合考虑业务适配性、成本、兼容性、安全风险； 不能单纯追求技术新潮，技术必须服务业务目标 。
• ▪▪ ▪ 管理要点：杜绝技术崇拜，技术方案匹配业务现状；重点管控 技术债务 。

技术债务：为快速交付，采用临时简易方案，短期上线，但埋下隐患，后期需要投入成本修复；债务不断堆积会造成系统故障频发、维护难度飙升。需要识别债务，制定计划分期偿还。

• ▪▪ ▪ 主要应用：沉淀构件库、搭建技术平台；建设知识库，沉淀技术方案、故障处置经验。
• ▪▪ ▪ 知识产权管理 保护对象：专利、软件著作权、商标、商业秘密。 重点注意外包项目： 外包合同中必须明确知识产权归属 ，否则后期会出现权属纠纷；建立知识产权管理制度，定期审核评估，持续优化。

保护对象：专利、软件著作权、商标、商业秘密。 重点注意外包项目： 外包合同中必须明确知识产权归属 ，否则后期会出现权属纠纷；建立知识产权管理制度，定期审核评估，持续优化。

案例典型问题：跳过技术委员会评审直接选型新技术；为赶工期不断积累技术债务；外包没有约定知识产权归属。

第 16 章 资源与工具管理

对应 IT 服务四大要素中的 资源要素 ，包含硬件、软件、备件、各类运维开发工具；案例分析高频章节。

16.1 研发与测试管理；16.2 运维管理；16.3 项目管理工具。

• ▪▪ ▪ 研发工具：版本控制、需求管理、缺陷管理、CI/CD 持续集成流水线工具。
• ▪▪ ▪ 测试工具：测试用例、自动化测试工具。
• ▪▪ ▪ 研发测试环境管理（超级高频考点） ：划分开发、测试、预生产、生产环境；严格做到 环境隔离 ，禁止测试人员直接操作生产环境，防止测试数据污染正式业务。

：划分开发、测试、预生产、生产环境；严格做到 环境隔离 ，禁止测试人员直接操作生产环境，防止测试数据污染正式业务。

• ▪▪ ▪ 运维管理 ①监控工具：基础设施、业务应用监控；采集指标，设置阈值告警，及时发现异常。 ②过程管理工具：支撑事件、问题、变更、配置管理流程落地。 ③自动化专用工具：自动化部署、自动化巡检，减少重复人工操作。 ④服务台：统一工单受理入口。 ⑤知识管理：运维知识库，存放故障方案、操作文档，持续更新维护，方便人员检索。 ⑥备件管理：建立备件台账，备件入库、领用、定期测试； 不能只采购存放，要定期检测备件可用性 。 ⑦新型运维工具 AIOps 智能运维：依托大数据、AI，实现异常智能检测、根因分析、故障预测。

①监控工具：基础设施、业务应用监控；采集指标，设置阈值告警，及时发现异常。 ②过程管理工具：支撑事件、问题、变更、配置管理流程落地。 ③自动化专用工具：自动化部署、自动化巡检，减少重复人工操作。 ④服务台：统一工单受理入口。 ⑤知识管理：运维知识库，存放故障方案、操作文档，持续更新维护，方便人员检索。 ⑥备件管理：建立备件台账，备件入库、领用、定期测试； 不能只采购存放，要定期检测备件可用性 。 ⑦新型运维工具 AIOps 智能运维：依托大数据、AI，实现异常智能检测、根因分析、故障预测。

• ▪▪ ▪ 项目管理工具 覆盖进度、成本、风险、资源、文档管理；选型原则：匹配组织业务规模与团队能力，不盲目追求功能强大，避免工具采购完成闲置不用。

覆盖进度、成本、风险、资源、文档管理；选型原则：匹配组织业务规模与团队能力，不盲目追求功能强大，避免工具采购完成闲置不用。

案例高频坑：环境混用；知识库长期不更新；备件只采购不检测；工具盲目采购，实际工作很少使用。

第 17 章 信息系统项目管理

新版教材采用 价值驱动的项目管理知识体系 ，和传统 PMBOK 有区别，考试作答优先以本教材表述为准。选择题高频，论文常考。

17.1 项目基本要素；17.2 项目经理的角色；17.3 价值驱动的项目管理知识体系。

• ▪▪ ▪ 项目： 临时性、独特性 的工作，具备明确目标与约束条件；
• ▪▪ ▪ 四者辨析： 项目：一次性临时任务，产出独特成果； 项目集：一组相互依赖关联的项目，协同管理获取单独管理得不到的收益； 项目组合：一批项目 / 项目集，对齐组织战略，做优先级筛选、资源调配； 运营：持续性、重复性的常态化业务工作。
• ▪▪ ▪ 项目成功标准（教材核心观点） ：不能只看范围、进度、成本三角约束；更要看 业务价值实现、收益达成、干系人满意度 。

：不能只看范围、进度、成本三角约束；更要看 业务价值实现、收益达成、干系人满意度 。

• ▪▪ ▪ 组织系统架构：职能型、项目型、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。
• ▪▪ ▪ 强矩阵：项目经理拥有更大权力；
• ▪▪ ▪ 影响力范围：项目团队、组织内部高层与各个职能部门、外部干系人。
• ▪▪ ▪ 项目经理能力：专业技术能力、管理能力、沟通协调、领导力、 业务战略洞察能力 。
• ▪▪ ▪ 价值驱动的项目管理知识体系 1）项目管理五大过程组： 启动、规划、执行、监控、收尾 ；监控过程组贯穿项目全部阶段。 2） 八大项目绩效域（新版教材核心，替代旧版十大知识域） ： 团队、干系人、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性。 3）价值交付系统：项目只是实现目标的手段， 最终的核心目标是交付业务价值，不是仅仅交付系统产物 。

1）项目管理五大过程组： 启动、规划、执行、监控、收尾 ；监控过程组贯穿项目全部阶段。 2） 八大项目绩效域（新版教材核心，替代旧版十大知识域） ： 团队、干系人、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性。 3）价值交付系统：项目只是实现目标的手段， 最终的核心目标是交付业务价值，不是仅仅交付系统产物 。