这两篇论文是我自己写的，仅供参考。两篇论文开头结尾一致，仅仅是中间部分不同。我是19年考过的，时间久远，论文可能有所改变。

摘要：2018年6月，我作为项目经理参与了XX路桥建设集团有限公司公路试验质量信息管理系统项目的建设。公路试验质量是直接关系公路建设工程好坏的关键因素，但是因为工地试验室位置偏远，信息化程度低，试验资料不具有时效性，所以针对试验质量的管控困难。该项目采用物联网技术，建立一套信息传递与数据分析相结合的质量信息管理系统，帮助项目管理人员对试验质量进行管理。该项目总投资1300万元，建设周期12个月。

该项目于2019年6月通过了客户的验收，赢得了甲方的好评。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的XX管理，主要从以下几个方面进行阐述。

公路试验是公路建设工程中非常重要的一环，但是因为工地试验室位置偏远，交通不便，公路试验所获得的数据难以及时传递给项目管理人员，导致对于公路试验质量管理困难。正因如此，在2018年6月，我作为项目经理，参加了XX路桥建设集团有限公司公路试验质量信息管理系统项目的建设。该项目由XX路桥建设集团发起，由我公司承建，是2018年XX路桥建设集团信息化平台建设中的重点工作。项目建设周期一年，由2018年6月开始，到2019年6月30日验收结束，项目总投资为人民币1300万元。其目标是使用物联网技术，建立一套高效实用的质量信息管理系统，对公路工程施工质量进行管理，解决公路工程中施工质量管控困难的问题。

由于系统的建设涉及到的人员多，工地试验室多，空间距离远。因此，在本项目中，XX管理尤为重要。在本项目中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行恪尽职守的管理外，特别对XX管理从如下几个方面进行了管理。

作为一名合格的项目管理者，做任何事之前都应该先做好计划。好的计划，是成功实施项目的基础。有些人认为做项目范围管理计划花费太多事时间，不如把它们用于执行工作，项目将会更快更好的完成。我认为这是一个错误的想法，通过省略范围计划制定，虽然能短时间内节省一定的时间，但是在长期内常常会因为缺乏范围管理计划的指导而使得范围定义不清、范围蔓延，以致无法完成项目。

因此，在该项目中，我非常重视范围管理计划的制定。在正式做计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出指定范围管理计划的模板，再结合以往项目的经验，制定出一份初步的计划。之后召集项目团队成员讨论，对计划进行修改和完善。在全体的参与下，最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划。用于指导项目如何定义、分解以及控制范围。

一个成功的项目，应该做且制作成功完成项目所需的全部工作。为了保证这一点，就需要在项目前期定义一个明确的项目范围。基于需求文件，我召集了项目主要负责人进行开会讨论，同时邀请了系统的最终用户代表（包括公路试验人员、项目管理人员等）对系统功能做评价，通过用户的角度，去发现和改进系统的功能，以此最终形成了完整的项目范围说明书。主要包括：1、公路试验质量管理系统的范围描述（包括实验数据记录，实验数据分析与展示等）；2、项目的主要可交付成果（用户文档、系统源代码、使用手册等）；3、产品验收标准（系统运行稳定、功能满足业务需求、相关文档齐全等）；4、项目的除外责任（该项目涉及的公路试验室环境改造、实验设备的改造不包含在该项目范围中）；5、项目的目标、总预算、资源以及主要里程碑等。

基于项目范围说明书，我和我的团队开始对项目范围进行分解，以形成该项目的WBS。在分解过程中，我们识别和分析了可交付成果及相关工作，最终采用了表格形式的WBS，这种结构虽然直观性较差，但是能够反映出项目的所有工作要素。在自上而下逐层细化分解，并未WBS组件制定和分配标识编码后，核实可交付成果分解的程度是恰当的。在分解的过程中，我也遵循了以下原则：1、一个工作单元知识与某个上层单元。对于该项目中数据库的设计，我就只将其归入系统设计单元中，在其他单元不再重复出现，避免了交叉从属。2、WBS中的元素必须有人负责，对于该项目中的每个工作包，我都制定唯一的负责人及其负责的工作内容。3、将WBS控制在4~6层之间，并且对每个工作报告都进行编号，便于项目的日后管理。4、对于该项目中的工作单元，参照8/80小时原则细化成具体的工作包，同时制作WBS词典，对工作包作具体描述。

范围确认并不是件容易的事，在与客户的沟通上，我们希望客户尽快确认范围以便尽快开展后续的开发阶段工作，而客户则可能认为自己什么也没看到，怎么确认呢？针对这种情况，我与客户进行了充分的沟通，让客户意识到：虽然确认项目范围是正式的，但这并不意味着该项目的范围就是铁板一块，不能再修改了。只不过，无论是现在更改范围，还是以后更改范围，都会引起项目的时间、进度和资源上的变化。

确认范围需要贯穿项目的始终，同时，各个项目干系人对项目范围的关注方面也是不相同的。对此，我与管理层沟通时，主要讨论范围对项目进度、资金和资源的影响。在于客户沟通时，主要讨论可交付成果是否足够完成产品。而与项目管理人员沟通时，我主要和他们讨论可交付成果能否完成，时间、资金和资源是否充足，以及项目有哪些潜在风险及其解决方法。

控制范围是监督项目的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。因此在项目中，我定期组织召开项目状态审查会，审查项目的范围，通过对照范围基础，找出范围偏差，并做分析，严格杜绝一切的范围蔓延。

从事项目管理工作的我深知，项目范围不是一经定义，就一成不变的，项目干系人处于项目利益以及各种情况考虑，总会有一些需求变更。管理这些变更，就需要在项目规划时，就制定好变更流程以及成立一个专门的需求变更控制委员会（CCB）。因此，我和我的团队在项目早期就制定了一套标准的变更流程：1、提交变更申请；2、对变更初审；3、变更方案论证；4、项目管理委员会审查；5、发出变更通知并组织实施；6、监控变更实施；7、对变更效果进行评估；8、判断发生变更后的项目是否已纳入