传统的 IT系统集成业务已经从20世纪90年代发展迄今多年，经历了从蓝海高科技高利润领域向红海傻瓜式薄利润方向发展。目前的IT系统集成业务无论从硬件集成、智能化工程、安全设备集成以致于标准化软件集成，都成了价格相对透明、竞争异常激烈的业务。那么如何在众多竞争对手中选择一条差异化的竞争路线呢？基于IT服务的增值类系统集成项目是其中一条选项。

基于 IT服务的系统集成项目有什么好处呢？首先，IT运维或安全运维服务的好处在于客户黏性很好，项目都是持续性的，不犯原则性错误，项目一般可以持续多年，这样服务团队可以对于甲方系统有着非常全面深入的了解，很多时候甚至比甲方更能洞察自身的痛点和需求。基于这点，更有利于提出有针对性的问题和增值项目点，可谓占据了系统集成项目的先机；其次，作为IT服务商，比其他友商更了解甲方的内部组织架构运作流程，也更熟悉各个环节的一些角色，对于搞定系统集成项目相关客户关系占据了第二重先机；第三，IT服务类合同是长期合同，不是一锤子买卖，基于此做集成项目更容易建立用户信任，毕竟跑得了和尚跑不了庙，系统改造的有问题还是继续会找IT服务商兜底；第四，用熟悉甲方系统的服务团队参与集成项目的售前和实施等环节，比完全新的人马更熟悉情况、实施效率也更高，同时还能把人员复用节约成本。那么如何运作此类项目呢？

（1） 问题发掘先布局： 通过 IT服务工作在日常运维过程中可以发现甲方很多系统相关问题，比如网络交换机寿命到了故障率上来了、UPS电池到寿命保护时间缩短了、员工数量增加导致VPN并发授权数量不够了、基于合规要求需要增加一些安全设备了、出口流量增加导致防火墙性能不够了、关键设备存在单点故障需要扩展为双机热备了、业务系统可用性要求高需要部署监控了、新来批量新人或设备需要增加信息点位、某些区域无线信号不好需要增补无线点位、空调系统能耗大需要增加变频控制、机房运行太久需要改造扩容规模、现有系统存储不够需要扩容存储和备份……回忆IT服务从业十几年，经历的甲方既有系统的问题及改造数不胜数，从系统类别划分可以分为智能化系统，如一卡通、门禁、楼宇自控、程控电话、数字安防等；IT基础设施，如机房动环、空调、UPS、综合布线等；IT基础架构，如有线网络、无线网络、服务器、存储、虚拟化和操作系统；网络信息安全，如防火墙、VPN、负载均衡、上网行为管理、数据备份、入侵检测等；基础应用系统，如邮件系统、域控系统、数据库、网站、OA等；业务应用，如LIMS系统等；IT运维应用，如ITSM系统、IT监控系统、自动化运维系统等。从改造类型可以划分为故障损坏类引发改造、安全隐患类引发改造、性能不足类引发改造、容量不足引发改造、功能不足类引发改造、合规要求类引发改造、业务要求调整引发改造等类别。通过日常IT服务过程可以发现系统相关的故障、问题、用户使用反馈等信息，经过分析是容易提炼出问题点，这是提出改造建议和方案的重要突破。

（ 2） 通过 POC小范围解决问题建立信任 ：发现了现有系统的问题点后如何去有效解决呢？有些问题比较直接，硬件故障能修就修，不能修就换新硬件；容量类的提升容量就可以，典型的如带宽、存储等；其他的性能类、功能类、合规类、业务要求类的似乎没那么单纯，改造后是否能达到甲方的要求？有否什么特色功能可以有利于业务？当客户有此种疑问之时，比较好的办法是通过 POC建立客户对解决方案的信任。POC环节选好软硬件设备的厂商及合作伙伴很重要，如果有长期合作靠谱的供应商最好，如果没有可以多选几家，这个过程也是对产品及供应商进行考察的很好的时机。POC过程一定要出一些有价值的成果，就是让我们的解决方案能有打动客户的卖点，然后再趁机与客户进行汇报，如果得到客户认可，那么后续的项目推进工作就顺利成章了。

（ 3） 预算阶段要算好成本 ：预算策划是集成改造类项目是否能获得好的利润的非常重要的环节。不同审批口子、不同类型预算、不同年份都有很大差异，报预算环节也是首轮报价的环节，一定要算好项目的成本、估算好预算批复后可能砍掉的份额、供应商这边再议价的空间等要素。同时还要给甲方提供充裕的申请预算的炮弹。

（ 4） 招投标阶段防竞争： 预算批复后就要考虑商务环节，对于体制内客户多数都需要经历招投标环节，这个环节很重要的就是要控制好竞争。纯粹硬件类采购项目竞争，尤其是低价竞争会比较厉害，我历史上也多次经历有竞争对手用一半的低价冲标的情况。这个时候就要发挥 IT服务经验优势，一方面引导甲方把一些非标个性化需求放在招标需求中，这样对手就不知道系统的具体信息，另一方面可以把运维服务等要求门槛提升，这些都是拿得到台面上的实在需求，也是非常有利于防控低价冲标的手段。企业类客户比价竞争一般更为激烈，操作方式类似，要把需求引导为有优势的点。

（ 5） 合同阶段界定好范围和验收标准 ：集成类项目签订合同阶段非常重要的是项目边界范围确认和验收标准的确认。再好的客户都是希望获得更多的服务或项目交付，如果项目范围和验收标准不明确，很容易客户不断提出新的需求或者甲乙双方对验收标准不明确导致不能及时验收。即便 IT服务商作为甲方的长期服务商已经很熟悉了，但真的较真，还是有苦难言的。我在某次项目中遇到过双方对于VPN设备授权数量的理解未一致，也未在合同明确，导致项目迟迟无法验收，最后通过厂商用测试机申请额外授权的方式折中进行了处理，弄得我们和甲方、厂商都很被动。

（ 6） 项目实施阶段控制好成本和变更 ：项目实施阶段要点在于成本控制，变更控制和进度管理的目的其实也在于控制成本。 IT服务商尤其是有驻场服务团队的情况，通过服务团队的复用、参与到集成项目中，可以很大程度上减少项目实施的人力成本，提升人力资源利用效率，而且运维的人员参与系统改造，对于后续维保和运维也有好处。不过由于要兼顾运维和集成，项目人员的工作负荷会增大，要做好过程激励和事后的奖励工作。对于项目实施过程中用户需求的变更，一定要有书面的变更单，对于超出合同范围的变更，在项目验收时可能会涉及结算费用的变动，而没有书面确认，事后很多情况会出现扯皮，甚至乙方自己吃进额外费用的情况，非常被动。

（ 7） 维保阶段促成服务范围及收入增长： 集成项目验收后转入免费维保期，这个时候很多工作可以由 IT服务团队来承接，这个环节很重要的一点是记录好相关维保工作量，且和已有付费服务合同的工作量加以区分，待免费维保期过后可以通过工作量记录情况评估维护费用，并和用户争取扩大服务范围和服务收入。这样通过系统集成又可带动IT服务收入的提升，进而形成正向循环。

（ 8） 过程关键文档确保及时且正式 ：在系统集成项目全过程会涉及到相当多的文档材料，这里面比如问题报告、 POC测试报告、预算申请报告、利润分析表、招投标文件、合同、项目经理任命书、项目实施计划、变更单、到货确认单、验收报告等都是非常关键的文档，要确保项目干系人及时跟进相关文档，且相关文档发布流转环节要正式。

如上初步概述了基于 IT服务的系统集成项目的运作过程，实际项目运作环节要涉及非常多的细节，我下面阐述一个实际的项目案例。某大型实验室客户，我所在团队作为他们的智能化系统运维服务商。该客户核心业务是专业检验检测业务，那么实验室温湿度环境保障是运维服务中非常重要的任务。在日常运维过程，基于对用户运行事件分析，我们发现冬季实验室的湿度控制效果一直不好，既有手动加湿器控制波动非常大，实验室正常湿度要求40%-60%，实际波动会在10%-90%间，这对于用户正常实验有很负面的影响，无法达到实验室的合规要求，于是就这个问题我们团队专门成立了包括供应商在内的问题小组进行分析，最后得出结论通过把加湿器接入楼宇智控系统由程序进行自动化控制的解决方案。第二阶段我们着手进行POC，对于一台空调机组进行了改造，并在后续用一个月时间进行持续观察和调优，最后可以实现湿度控制在45%-55%之间非常稳定的控制效果。我们把POC情况写成专题报告，与客户干系人进行了汇报，获得了客户极大认可。第三阶段，我们根据POC情况，制定了面向客户多幢楼宇数十台机组的预算建议方案，也获得了用户的认可和最终批复。第四阶段，由于这个领域的专业性非常强，我们对于需求的理解和方案策划非常详尽，顺利中标了项目。在后续的项目实施环节，我们利用现场服务团队配合，项目实施人力成本节省较多，但在变更控制上遇到了问题，原有解决方案中很重要的一环有关电力负荷的因素没有考虑，这也导致了项目过程中做了比较大的变更调整，也影响了项目的整体工期。不过最终项目还是顺利完成验收，并在后续实现了增加整体运维服务收入的目标。其实通过这个案例，我们可以总结出基于IT服务的系统集成项目运作很重要的环节都在前期，工作要做的非常细致和周全，这样后面项目签约、实施等环节都会比较顺利。

对于 IT服务客户来说，除了如上提到的既有系统的升级改造类的系统集成项目外，还有一些新建类系统、新建类工程项目，很多还有客户自己提出的项目机会，这些各类型项目的运作除了如上总结的一些要点外，更重要的一定要考虑销售的要素在里面。在中国做事情有效率和搞定人后做事情有效率得到的结果可能完全不一样！