（二）创建工作分解结构（WBS）

（三）确认范围（监控过程组的开始）

一，通用内容

（一）信息与信息化

1.1，信息

信息基本概念

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 信息是客观事物状态和运动特征的一种 普遍形式 ，客观世界中大量地存在、产生和传递着一这些方式表示出来的各种各样的信息
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 信息就是信息， 既不是物质也不是能量 --维纳
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 信息是事物运动状态和状态变化方式的 自我表述 --本体论
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 主体 对于该事务的运动状态击状态变化方式的 具体描述 --认识论
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 信息就是能够用来 消除不确定性 的东西--香浓 【信息论之父】

信息的传输模型

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 信息的传输技术是信息技术的核心
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 信息系统的主要指标是它的 有效性 和 可靠性

信息的质量属性

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 精确性：对事物状态描述的精准程度
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 完整性：对事物状态描述的全面成都，完整信息应包括所有重要事实
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 可靠性：指对信息的来源、采集方法、传输过程是可信任的，符合预期的
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 及时性：只获得信息的时刻与事件发生的 间隔长短
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 经 济 性：指信息获取、传输带来的 成 本 在 可 以 接 受 的 范 围 之 内
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 可 验 证 :性指信息的主要质量属性可以被证实或证伪的程度
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 安 全 性：指 在 信 息 的 生 命 周 期 中，信 息 可 以 被 非 授 权 访 问 的 可 能 性，可 能 性 越 低 ，安 全 性 越 高 。

1.2，信息系统

信息系统的基本概念

组件——相互影响、相互联系——有机整体——外部环境

✓目的性、可嵌套性、稳定性、开放性、脆弱性、健壮性

信息系统定义

信息系统的组成部分包括硬件、软件、数据库、网络、存储设备、感知设备、外设、人员以及把数据处理成信息的规程等。

信息系统集成

采用现代管理理论作为计划、设计、控制的方法论，将硬件、软件、数据库、网络等部件按照规划的结构和秩序，有机地整合到一个有清晰边界的信息系统中，以达到既定系统的目标。

1.3，信息化

信息化层次

1．产品信息化————智能手机、智能汽车、智能家居

2．企业信息化————MES、ERP、CRM、SCM

3．产业信息化————智慧农业、工业、交通运输业

4．国民经济信息化——生产、流通、消费、分配信息化

5．社会生活信息———智慧城市、互联网金融

信息化的核心及其内涵

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 主体———全体社会成员，包括政府、企业、事业、团体和个人
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 空域———政治、经济、文化、军事和社会的一切领域
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 手段———基于现代信息技术的先进社会生产工具
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 途径———创建信息时代的社会生产力，推动社会生产关系及社会上层建筑的改革
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 目标———使国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面提升

1.4，国家信息化体系要素

1． 信息技术应用 是信息化体系6要素中的 龙头 ，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和效益。

2．信息资源：信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键，也是我国信息化的薄弱环节。

3． 信息网络 是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段。

4． 信息技术和产业 是我国进行信息化建设的基础。

5． 信息化人才 是国家信息化成功之本，对其他各要素的发展速度和质量有着决定性的影响，是信息化建设的关键。

6． 信息化政策法规和标准规范 是国家信息化快速、持续、有序、健康发展根本保障。

1.5,信息技术的发展趋势

“十三五”新一代信息技术产业创新重点发展，拓展新兴产业发展空间：人工智能、智能移动终端，第五代移动通信，先进传感器。

信息技术发展趋势和新技术应用

传感技术同计算机技术与通信技术一起被称为信息技术的三大支柱。

传感和识别技术是物联网应用的重要基础，是工业和信息化深度融合的关键技术之一。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 信息资源与材料、能源等工业资源的融合
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 信息技术与工业技术、IT设备与工业装备的融合
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 坚 持 将 科 学 发 展 观 观 察 电 子 政 务 发 展 全 过 程
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 坚 持 把 以 人 为 本 和 构 建 和 谐 社 会 作 为 电 子 政 务 发 屐 的 出 发 点 和 落 脚 点
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 坚 持 把 深 化 应 用 和 突 出 成 效 作 为 电 子 政 务 发 展 的 根 本 要 求
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 坚 持 创 新 发 展 和 加 强 管 理 的 有 机 统 一

“两网、一站（政府门户网站）、四库、十二金”了解

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ “两网”：是指政务内网和政务外网。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ “四库”：即建立人口、法人单位、空间地理和自然资源、宏观经济等四个基础数据库。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ “十二金”：则是要重点推进办公业务资源系统等十二个业务系统。这十二个重点业务系统又可以分为三类： 一类是对加强监管、提高效率和推进公共服务起到核心作用的办公业务资源系统、宏观经济管理系统建设； 第二类是增强政府收入能力、保证公共支出合理性的金税、金关、金财、金融监管(含金卡)、金审等5个业务系统建设； 第三类是保障社会秩序、为国民经济和社会发展打下坚实基础的金盾、社会保障、金农、金水、金质等5个业务系统建设。

“十二金”：则是要重点推进办公业务资源系统等十二个业务系统。这十二个重点业务系统又可以分为三类

一类是对加强监管、提高效率和推进公共服务起到核心作用的办公业务资源系统、宏观经济管理系统建设；

第二类是增强政府收入能力、保证公共支出合理性的金税、金关、金财、金融监管(含金卡)、金审等5个业务系统建设；

第三类是保障社会秩序、为国民经济和社会发展打下坚实基础的金盾、社会保障、金农、金水、金质等5个业务系统建设。

（三）信息系统生命周期

系统分析阶段的任务是根据系统设计任务书所确定的范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统的局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。

系统分析阶段又称为逻辑设计阶段。这个阶段是整个系统建设的关键阶段，也是信息系统建设与一般工程项目的重要区别所在。

系统分析阶段的工作成果体现在系统说明书中，这是系统建设的必备文件。它既是和用户确认需求的基础，也是下一个阶段的工作依据。因此，系统说明书既要通俗又要准确。用户通过系统说明书可以了解未来系统的功能，判断是不是所要求的系统。系统说明书一旦讨论通过，就是系统设计的依据，也是将来验收系统的依据。

简单地说，系统分析阶段的任务是回答系统“做什么”的问题，而系统设计阶段要回答的问题是“怎么做”。该阶段的任务是根据系统说明书中规定的功能要求，考虑实际条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案，也就是设计新系统的物理模型。这个阶段又称为物理设计阶段，可分为总体设计(概要设计)和详细设计两个子阶段。这个阶段的技术文档是系统设计说明书。

系统实施阶段是将设计的系统付诸实施的阶段。这一阶段的任务包括计算机等设备的购置、安装和调试、程序的编写和调试、人员培训、数据文件转换、系统调试与转换等。这个阶段的特点是几个互相联系、互相制约的任务同时展开，必须精心安排、合理组织。系统实施是按实施计划分阶段完成的，每个阶段应写出实施进展报告。系统测试之后写出系统测试分析报告。

（四）面向对象技术

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 对象是对客观事的抽象，类是对对象的抽象。类是一种油象的数它们的关系是，对象是类的实例，类是对象的模板
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 抽象（Abstraction）是简化复杂的现实同题的途陉。剂装是隐藏对象的属性和实现细节，仅对外公开接口，控制在序中能性的读取和修改的访向级别。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 继承可以使得子类具有父类的属性和方法或者重新定义、追加属性和方法等。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 多态：同一操作作用于不同的对象，可以有不同的释产生不同的执行
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 接口：描对作规范的说明，其只说明操作应该做什么，并没有定义损作如何做。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 消息：体现对象向的交互，通过它向目标对象发送操作请求。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 组件：表示软件系统可替代的、物理的组成部分，封装了模块功能的实现。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 面向对象分析与设计的一种标准表示
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 强调重用（架构、框架、模式和组件）

（五）信息系统安全管理

对称加密又称密钥加密，整个加密过程中只使用一个密钥。所谓对称其实就是使用一把密钥加密，使用同一把密钥解密。对称加密由于加解和解密使用的是同一个密钥算法，故而在加解密的过程中速度比较快，适合于数据量比较大的加解密。

对称加密的主要有优点就是算法公开、计算量小、加密速度快、加密效率高；但是它也存在强大的缺点，缺点就是密钥协商过程中，一旦密钥泄露，别人可以获取到密钥，这样也能对密文进行解密。另外，每对用户每次使用对称加密算法时，都需要使用其他人不知道的独一密钥，这会使得收、发双方所拥有的钥匙数量巨大，密钥管理成为双方的负担。

常用的对称加密算法有 DES、3DES、AES、TDEA、Blowfish、RC2、RC4 和 RC5 等。

非对称加密又称为公钥密码，该技术是针对私钥密码体制（对称加密算法）的缺陷被提出来的，非对称加密会产生两把密钥，分别为公钥（Public Key）和私钥（Private Key），其中一把密钥用于加密，另一把密钥用于解密。非对称加密的特征是算法强度复杂、安全性依赖于算法与密钥但是由于其算法复杂，而使得加密解密速度没有对称加密解密的速度快。对称密码体制中只有一种密钥，并且是非公开的，如果要解密就得让对方知道密钥。所以保证其安全性就是保证密钥的安全，而非对称密钥体制有两种密钥，其中一个是公开的，这样就可以不需要像对称密码那样传输对方的密钥了。这样安全性就高了很多。

常用的非对称加密算发有 RSA、Elgamal、背包算法、Rabin、D-H、ECC（椭圆曲线加密算法）等。

信息摘要就是原数据通过某个算法生成的一个固定长度的单向Hash散列值（PS:常用来生成信息摘要的算法有MD5与SHA算法)。固定长度得意思就是不论原文内容多大，其生成的信息摘要都是固定长度的。单向的意思是过程不可逆，即只能通过原始数据生成Hash散列值，而Hash散列值无法生成原始数据。这是因为Hash生成过程会对原始数据造成破坏。

当一大串数据内容中即使很小的一个字符发生变化，都会引起信息摘要发生很大的变化。因此可以通过信息摘要来判断原始数据是否被篡改。

数字签名是一种用于保证数字信息的完整性、真实性和不可抵赖性的技术。 数字签名通常是由发送方使用私钥对消息进行加密，生成一个特定的签名值，并将签名值与消息一起发送给接收方。 接收方可以使用发送方的公钥对签名值进行解密和验证，从而确定消息的真实性和完整性。数字签名可以代替纸质文档的手写签名，是电子签名的加密实现，使用基于私钥和公钥的加密过程。

一套数字签名通常定义两种互补的运算，一个用于签名，另一个用于验证。数字签名是 非对称密钥加密技术 与 数字摘要技术 的应用。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 关岗位人员统一管理，允许一人多岗，但业务应用操作人员不能由其他关键岗位人员兼任(安全管理员、系统管理员、数据库管理员、网络管理员)
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 兼职和轮岗要求：业务开发人员和系统维护人员不能兼任或担负安全管理员、系统管理员、数据库管理员、网络管理员和重要业务应用操作人员等岗位或工作
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 权限分散要求：“权限分散、不得交叉覆盖”的原则，系统管理员、数据库管理员、网络管理员不能相互兼任岗位或工作
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 多人共管要求：关键岗位人员处理重要事务或操作时，应保持二人同时在场，关鍵事务应多人共管。

（七）商业智能BI

商业智能(BusinessIntelligence)通常被理解为将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策。 商业智能=数据仓库+数据挖掘+联机分析处理(OLAP)+数据备份(恢复)

（八）信息系统集成及服务

系统集成是指将计算机软件，硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。信息系统集成主要包括设备系统集成和应用系统集成。

所有以满足企业和机构的业务发展所带来的信息化需求为目的，基于信息技术和信息化理念而提供的专业信息技咨询服务、系统集成服务技术支持服多，．运行维护服务等工作，都属于信息系统集成及服务的范畴。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 系统质量不能满足应用的基本要求
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目资金使用不合理或严重超成本预算
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 重硬件轻软件、重开发轻维护、重建设轻维护
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 企业缺乏规范流程和管理能力口产品化与个性化矛盾
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 开发性要求高、而标准和规范更新快
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 实施信息系统集成及服务资质管理制度

（1）信息系统集成要以满足用户需求为根本出发点。

（2）信息系统集成不只是设备选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供全面解决方案，其核心是软件。

（3）系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品。

（4）系统集成包括技术、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程。 技术是系统集成工作的核心 ，管理和商务活动是系统集成项目成功实施的保障

二，项目执行内容

1、项目的定义与特点

项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性力。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 临时性（一次性，明确开始与结束时间）
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 独特性（独特的产品、服务或成果）
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 以满足客户和用户 需求为根本出发点
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 需求不够明确、复杂多变 ，应加强需求变更管理以控制风险
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 系统集成不是简单选择最好的产品的行为，而是选择最合适用户的需求和投资规模的产品、技术和服务的活动的集合
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 系统工程：包含技术、管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程项目团队的成员年轻， 流动率高

2、项目组织方式

2.1、职能型组织

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 强大的技术支持，便于只是、技能和经验交流；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 直线沟通、简单、责任和权限很清晰；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 有利于重复性工作为主的过程管理；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 只能利益优先于项目，具有狭隘性；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目经理极少或缺少权力、权威，项目经理充当项目协调员协调部门资源的角色；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目管理发展方向不明，缺少项目基准；

2.2、项目型组织

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目纵向管理、结构单一、权责分明、利于统一指挥；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 管理成本过高、如项目的工作量不足则资源配置效率低；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目环境比较封闭、不利于沟通、技术知识等共享；

2.3、强矩阵型组织

2.4、平衡矩阵

2.5、复合型矩阵

2.6、矩阵型组织总结

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目经理负责制、有明确的项目目标；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 改善了项目经理对整体资源的控制；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 最大限度的利用公司的稀缺资源；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 改善了跨职能部门间的协调合作；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 团队成员有归属感，士气高，问题少；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 出现的冲突较少，且易处理解决缺点
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 资源分配与项目优先的问题产生冲突；

3、项目管理过程

过程 是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动的活动。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 启动过程组 ： 定义 新项目或现有 项目 的一个新阶段， 授权 开始该项目或阶段的一组过程
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 规划过程组： 明确项目范围，优化目标， 为实现目标制定行动方案 的一组过程
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 执行过程组： 完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 监控过程组 ：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 收尾过程组： 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程

4、项目建议

规模较小的项目可省略与可行性分析一起做，通常生成项目建议书。

4.1、项目建议书

项目建议书是想没有建设单位向上级主管部门提交的项目申请文件，是对拟项目提出的总体设想。在项目建设阶段，项目要依次完成项目建议书的编写、申报、审批等环节，然后才能进入后续的可行性分析阶段的工作。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目建设的必要性（信息化应用现状、问题和差距）
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 总体建设方案（建设原则和策略、总体目标）
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 投资估算 和资金筹措（资金来源于落实情况）
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 效益与风险分析（紧急效益、社会效益）

5、可行性研究

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 投资必要性 ：从 市场调查及产业政策 角度看项目建设必要性
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 技术可行性分析 ：合理设计 技术方案 ，并比较、选择、评价
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 经济可行性分析 ： 宏观 ，经理发展目标，就业，改善环境
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 财务可行性 ： 微观 ，合理财务方案，项目盈利能力
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 组织可行性 ：而立的组织结构，合理的进度，合适的培训计划
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 社会可行性分析 ：社会影响，政治，方针政策，法律，宗教

机会 可行性研究（可省略）-> 初步 可行性研究（可省略）-> 详细 可行性研究->可行性报告编写->项目 评估 （评估可行性研究的可行性）

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 对各种设想的项目和投资机会作出鉴定，其目的是激发投资者的兴趣，寻找最佳的投资机会
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 介于机会研究和详细研究的一个中间阶段
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 初步可研报告可作为正式文献供决策参考
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 肯定，转入详细可行性研究，进行更深入的分析研究

对项目各方面的详细材料进行 全面的搜集和分析 ，对不同的项目实现方案进行综合评判

对一个项目的技术、经济、环境及社会影响进行 深入调查研究

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 在项目可行性研究的基础上 ，由 第三方（国家、银行或有关机构） 对拟建项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行（ 重点评估必要性 ）
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目评估的目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目审批部门对系统集成项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计方案和投资概算的批复文件是后续项目建设的主要依据。批复中核定的建设内容、规模、标准、总投资概算和其他控制指标原则上应严格遵守。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 重点变更>10％----------重新批复项目建议书
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 小量微调<10％----------调整部分进行补充说明

6、供应商项目立项

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 通过项目立项方式为项目分配资源；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 确定合理项目绩效目标有助于提升人员的积极性 ；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 以项目型工作方式，提升项目实施效率 ；

软件开发通常要内部立项，而 单一设备采购、工作项较小的项目不必立项

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目资源估算（估算需要的资源及明确人力资源的能力）
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目资源分配（确保资源充足且平衡优化）
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 准备项目任务书（ 项目目标 、工作内容、进度、质量要求、风险）

7、项目章程

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 确定项目经理 ，规定项目经理的权力
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 正式 确认项目的存在 ，给项目一个合法的地位
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 规定 项目的总体目标 ，包括范围、时间、成本和质量等
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来

项目章程由 发起人（或高层管理者，不能是项目经理） 发布。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目工作说明书：对项目提供的产品或服务的文字说明。（业务需要、产品范围描述、战略计划）
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 商业论证：从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 协议（合同）：定义了启动项目的初衷，包括合同，谅解备忘录，意向书，口头协议，电子邮件等形式。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 引导技术 （头脑风暴，会议，冲突处理，问题处理）
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 概括性的项目描述和项目产品描述
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目目的或批准的理由，即为什么要做这个项目
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目的 总体要求 ，包括项目的总体范围和总体质量要求
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 可测量的项目目标和相关的成功标准
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目的主要 风险 ，如项目的主要风险类型
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目的 审批要求 ，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 委派的 项目经理 及其职责和职权。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 发起人 或其他批准项目章程的人员姓名和职权

另外，项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。发布人在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。

项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权，尽可能在项目早期确定和任命项目经理，总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。

项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目必须满足的业务要求或产品需求。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 委派的项目经理及项目经理的权限级别。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 论证项目的业务方案，包括投资回报率。

8、项目管理计划（总计划）

定义 ：是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一分综合项目管理计划的过程。

作用 ：生成一份核心文件作为项目工作的依据。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 其他过程的输出：主要是各种子计划

输出： 项目管理计划（从下到上汇总整合的过程）

9大管理计划+4个额外计划+3大基准

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 每个特定项目管理过程的实施程度。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 完成这些过程的工具和技术的描述。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入和输出。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 如控制变更，明确如伺对变更进行监控。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 与项目干系人进行沟通的要求和技术。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。

项目管理强调 项目的特性 和 项目计划的渐进明细 。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 记录制订项目计划所依据的假设条件。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 记录制订项目计划过程中的有关方案选择。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 规定管理层审查项目的时间、内容和方式。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 各具体知识領域制订各自的分项计划。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 根据经批准的变更请求，更新项目管理计划。

9、指导与执行管理项目工作

定义 ：是实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并 实施已批准变更 的过程

作用： 对项目工作提供全面的管理

指导和管理项目工作的活动包括（但不限于）

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 获取、管理和使用资源、包括材料、工具、设备与设施
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境实施批准的变更
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 管理干系人及他们在项目中的参与
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动

10、实施整体变更控制

前提： 基线形成之后，才有变更的说法

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 产品范围（成果）定义的过失或者疏忽；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目范围（工作）定义的过失或者疏忽；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 应对风险的紧急计划或回避计划；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ CCB（变更控制委员会）审查批准，项目的小变更不一定需要CCB审查

申请->分析->决策->实施->监控->结束

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 变更控制流程流程 针对所有变更请求
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 变更控制流程贯穿项目始终， 项目经理对此最终负责

纠正措施： 为使项目 工作绩效 重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动

预防措施： 为确保项目工作的 未来绩效 符合项目管理计划而进行的有目的的活动

缺陷补救： 为了修正不一致的 产品或产品组件 而进行的有目的的活动

更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更申请，反映修改或增加意见或内容

（2） 任何干系人 都可以提出变更请求

（3）可以口头提出，但需要有 书面记录 ，且 纳入配置管理系统 中

（1）变更影响分析由项目经理负责，蛋壳有指定人员完成

（2）分析内容：技术可行性，对进度/成本/质量的影响，变更

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 可由项目发起人或项目经理批准或否决
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 某些特定的变更请求，CCB批准后，还可能需要得到客户或者发起人的批准
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目经理可以是CCB成员，但一般不是组长
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ CCB是决策机构，但可以不是常设的

项目经理负责协调执行，调配资源

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 变更被否->项目经理通知变更申请人
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 变更执行->成果纳入配置管理通知相关受影响人员

实施整体变更控制的定义： 审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

作用： 从整合角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因为考虑变更整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 完整的体现变更的影响(从多维度分析影响，比如：风险)
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 变更产生的相关文档应纳入配置管理中

11、监控项目工作

监控项目工作的定义 ：监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效自标的过程。

监控项目工作的定义作用 ：让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。

监控项目工作的过程主要关注点 如下

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 把项目的实际绩效与项目管理计划比较
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 识别新风险、分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，执行适当的风险应对计划
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 为状态报告、进展测量和预测提供信息
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 做出预测、以更新当前的成本与进度信息

12、结束项目或阶段

定义 ：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

作用 ：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

合同收尾 （对外，一次性， 由采购管理员确认 ）

行政收尾 （对内，每个阶段末尾，先做合同收尾，在做行政收尾。 由项目管理高层确认 ）

通过行政收尾工作后可产生的结果

系统集成验收工作（产品核实）的步骤

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 系统的文档验收(项目介绍、项目最终报告、系统说明手册、系统维护手册 软硬件产品说明书、质量保证书等)
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 了解项目全过程情况及相关成员的绩效
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 对总结后的文档进行归档，并存入公司的知识库，从而归纳入企业的过程资产

三，项目范围管理

项目范围是指生产项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对做为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目范围与项目其它约束条件的相互影响

制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。

在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好像一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三个约束条件中最主要还是范围的影响。

（一）项目范围定义

定义： 是制定项目和产品详细描述的过程。

作用： 明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，那些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 假设条件（不需要验证即可视为正确真实的因素）
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 规划基础（成本、进度等计划的基础）

定义： 是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。

作用： 对所要交付的内容提供一个结构化的视图

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 识别和分析 可交付成果及相关工作
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 确定WBS的结构与 编排方法 （树形，列表型）
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 为WBS组成部分制定和分配标志编码
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 以 项目生命周期的各阶段 作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 已主要可交付成果作为分解的第二层
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 在层次上保持项目的完整性（100%），避免遗漏必要的组成部分
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免 交叉从属
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 相同层次的工作单员应用 相同性质
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 工作单元应能分开不同的 责任者 和不同的工作内容
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 便于项目管理计划和项目控制的需要
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 最底层工作应该具有可比性，是可管理的，是可定量检查的
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ WBS必须是面向可交付成果的， 最底层的工作单元为工作包
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ WBS的编制需要所有项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 经验法则8/80规则，8小时<工作完成时间<80小时

规划包：是控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。

控制账户：一种管理控制点。在该控制点上将范围、预算、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。

WBS词典：给WBS的每个部分赋予一个账户编码标识符，他们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 通过工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况和组成明确、清晰、透明和具体
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 保证了项目结构的系统性和完整性
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 通过工作结构分解，可以建立完整的项目保证体系，以后你为这个分解过程将项目的总目标关注的重点，如进度、成本和质量等分解到可控制的各项目单元，便于执行和实现目标要求。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目工作结构分解能够明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制的工具
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 是项目各分计划和控制措施制定的基础和主要依据。

项目范围确认的定义： 是正式验收已完成的项目可交付成果的过程

项目范围确认的作用： 是验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 检查（审查、产品审查、审计、巡查）

项目干系人进行范围确认时，一般需要检杳一下6个方面的问

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 可交付成果是否是确认的、可确认的；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否明确的、可辨识的事件
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 审核和承诺是否清晰的表达；并获得一致同意；
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目范围是否覆盖需要完成的产品或服务进行的所有活动，有没有遗漏或错误
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目范围风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 确定范围正式被接受的标准和要素。

（四）项目范围控制

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。范围控制过程需要与其他控制过程整合在一起
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 变更不可避免，因而必须以书面形式记录并强制实施某种形式的变更控制管理
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 每次需求变更并经过评审后都要重新确定新的基线。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 范围变更过程中经常遇到的问题

四，项目进度管理

项目进度管理，是指采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。项目进度管理的主要目标是要在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，然后在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与计划进度相一致，保证项目按时完成。

1、制定进度管理

定义： 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。

作用： 把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系带入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 活动开始或结束的制性日期，用来约束项目的开始时间不早扌并始日期或者项目结束的时间不晚于结束日期
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 项目发起人、客户或其他干系人经常指定关键事件或里程碑，它们都会影响在指定日期内完成项目交付物
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 资源优化技术（资源平滑和资源平衡）
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 建模技术（假设情景分析、模拟）
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 最早开始时间ES(Early Start)
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 最早结束时间EF(Early Finish)
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 最迟开始时间LS(Late Start)
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 最迟开始时间LF(Late Finish)

持续时间 =最早结束时间-最早开始时间。

总时差(TF) =LF-LF/LS=ES。

自由时差(FF) =紧后活动最早开始时间(ES)-当前活动最早结束时间(EF)。

其中， 总时差>=(大于等于)自由时差 。

需要注意的是： 在活动图中，汇总的路径中，最早开始时间(ES)取前面二者的较大的数值。比如上图中B,C活动汇集都汇集到活动D了，此时D的ES应取C活动的EF-13 。

反向推导来看，活动C分散到D和E，D分散到F和G，此时 D的最迟结束时间(LF)应取F和G中最迟开始时间（LS)较小值，同理C应取D中的最迟开始时间13 。

关键路径即活动完成的最长持续时间，取上图中最长路径，即：A->C->D->G->H。 关键路径中没有总时差和自由时差，都为0 。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 赶工 ，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 快速跟进 ，并行施工，以缩短关键路径的长度
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 使用 高素质的资源 或经验更丰富的人员
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 改进方法 或技术，以提高生产效率
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 加强质量管理 ，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

五，项目成本管理

项目成本管理是指在整个项目生命周期中，对项目资源的成本进行有效估算、预算、监控和控制的过程。 包括对人力资源、物资、设备和其他相关资源的费用进行综合管理，以确保项目在规定的预算内实现既定目标。

项目成本管理不仅仅是对开支的追踪，更是对资源投入和产出的精确计量。 通过项目成本管理，项目团队可以更好地理解和规划资源的使用，最大化效益，减少浪费，从而提高整体项目的成功可能性。

1、成本管理基础介绍

在项目成本管理过程中，主要有 成本估算、成本预算、成本控制 三大步骤，每一步都对确保项目在预算内交付高质量成果都至关重要。

1. 成本估算

成本估算是项目成本管理的起点。 在项目初期，我们需要对各个阶段和活动的成本进行估算，建立合理的预算基础。 主要的估算方法有类比估算、参数估算和三点估算等。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 类比估算： 基于类似过去项目的经验数据来估算当前项目的成本。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 参数估算： 使用数学模型和统计分析来估算成本，通常基于单位成本或资源工作量。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 三点估算： 考虑乐观、悲观和最有可能情况，通过加权平均计算成本估算。

2. 成本预算

完成成本估算后，接下来就是制定项目预算。 项目预算是在整个项目周期内分配资源和资金的计划，包括详细的费用项目和时间表。 它为项目管理者提供了在不同阶段监控和调整资源分配的框架。通过预算，项目管理者可以确保有足够的资源支持每个阶段的实施，从而实现项目的整体目标。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 识别费用项目： 确定项目中所有涉及成本的活动和任务。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 估算费用： 将成本估算的结果与项目的实际资源需求相匹配。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 制定时间表： 将费用分配到项目的时间表中，确保在需要时有足够的资金支持。

3. 成本控制

成本控制是项目执行阶段的关键活动，以确保项目在预算内运行。它包括 监控实际成本与预算之间的差异并采取纠正措施 。成本控制通常会使用如 挣值管理、趋势分析和变更控制 等一系列工具和技术。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 挣值管理：通过比较计划值、挣值和实际成本，评估项目的绩效。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 趋势分析： 分析实际成本和计划成本之间的趋势，预测未来可能的超支情况。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 变更控制： 管理和控制项目中的变更，确保它们不会导致成本的不合理增加。

通过精细的成本估算、明确的预算制定和主动的成本控制，项目团队可以更好地管理项目的经济方面，确保项目的成功交付。

3、估算成本管理

估算成本的定义 ：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

估算成本的作用 ：确定完成项目工作所需的成本数额。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 学习曲线（比如项目成员学习产生的成本）
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 识别并分析项目成本的构成科目（形成项目资源矩阵）
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 分析成本估算结果，找出各种可以项目代替的成本，协调各种成本之间的比例关系。

工期优化、费用优化、资源优化----无论怎样降低项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应该被裁剪。

4、挣值分析

另外还有四个关于ETC和TCPI的计算方式

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 典型偏差（Typical Deviation） ：假设未来的绩效与当前绩效相同，用于在预测最终成本时作为参考。 ETC = BAC / CPI

典型偏差（Typical Deviation） ：假设未来的绩效与当前绩效相同，用于在预测最终成本时作为参考。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ ETC = BAC / CPI
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 非典型偏差（Atypical Deviation） ：假设未来的绩效与当前绩效不同，用于在预计最终成本时作为参考。 ETC = AC + (BAC - EV)

非典型偏差（Atypical Deviation） ：假设未来的绩效与当前绩效不同，用于在预计最终成本时作为参考。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ ETC = AC + (BAC - EV)
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 按原计划TCPI（To-Complete Performance Index based on Budget） ：根据项目原始计划，估计完成其余工作所需的绩效指数。 TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 按当前TCPI（To-Complete Performance Index based on Current） ：根据当前项目绩效，估计完成其余工作所需的绩效指数。 TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)

根据这些计算的指标，可以分析项目的成本和进度状况，帮助项目管理团队及时调整计划和资源分配，以确保项目按时按预算完成。

质量管理的定义 ：质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 质量管理体系 ：质量管理体系是建立在组织内部的一套结构和流程，旨在确保产品或服务满足质量标准并持续改进。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 质量保证 ：质量保证是指通过预防性措施和体系化方法，确保产品或服务符合质量要求的活动。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 质量控制 ：质量控制是指通过检查、测试和控制等手段，确保产品或服务符合质量标准的过程。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 提升产品或服务质量 ：质量管理帮助组织制定和实施一系列措施，以确保产品或服务的质量达到客户期望，提高客户满意度。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 降低成本 ：通过质量管理的持续改进，减少缺陷和错误的发生，从而减少重复工作和废品，降低生产成本。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 提高生产效率 ：有效的质量管理可以优化生产流程，提高生产效率，节约时间和资源。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 提升组织竞争力 ：高质量的产品或服务是组织赢得市场份额和客户信任的关键，质量管理可以帮助组织提升竞争力。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 满足法律法规要求 ：质量管理可以确保产品或服务符合相关法律法规和标准，避免可能的风险和法律责任。

1、规划质量管理

规划质量管理定义 ：识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。

规划质量管理作用 ：为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向。

其中， 质量成本 通常可分为 一致性成本 和 非一致性成本 。

一致性成本（在项目期间用于防止失败的费用）

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 预防成本（生产合格产品）包括质量培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间等情况。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 评价成本（评定质量）包括测试、检查、破坏性测试导致的损失等情况。

非一致性成本（在项目期间和项目完成后用于处理失败的费用）

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 内部失败成本（项目内部发现的）包括返工、废品等情况。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 外部失败成本（客户发现的）包括责任、保修、业务流失等情况。

七，项目人力资源管理

项目人力资源管理是一种管理人力资源的方法和能力。项目人力资源管理是组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和汇报关系。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。

1、人力资源管理的过程

编制项目人力资源计划的定义 ：编制人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

编制项目人力资源计划的定义作用 ：为项目应该使用什么样的人员、如何配备、如何管理、如何控制、最终如何释放人力资源提供指南。

矩阵图可以反映团队成员个人预期承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵RAM是最直观的方法， RAM可以分成多个层级 。其中RACI图例如下图

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ R=对任务负责任（ 只能有一个 ）

2、沟通管理

控制沟通的定义 ：在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。

控制沟通的作用 ：确保沟通过程的目的能够实现。

有项目经理主持召开，主要议题如下

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 内部启动会议重要解决内部的资源调配和约束条件的确认
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 外部启动会议主要是协调甲方和乙方的项目接口工作
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 了解项目全过程的工作情况以及相关团队成员的绩效情况
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 对总结过后的文档进行讨论，通过后存入公司知识库，形成公司知识积累

3、干系人管理

识别干系人的定义 ：识别干系人是找出项目所有干系人，并初步分析和记录他们的信息并根据这些信息对他们进行分类的过程。

识别干系人的作用 ：帮助项目经理专注于与项目成功密切相关的重要关系人。

Step 1:识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织

Step 2:分析干系人可能产生的影响，对他们进行分类。制订管理策略

Step 3:评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。

干系人登记册的内容包括（但不限于）以下内容

另外，应定期查看并更新干系人登记册，因为在整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。

八，项目风险管理

项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。风险管理与项目管理的关系通过界定项目范围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具体、更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险。在项目进行过程中，各种变更是不可避免的，变更会带来某些新的不确定性，风险管理可以通过对风险的识别、分析来评价这些不确定性，从而向项目范围管理提出任务。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 风险的客观性，首先表现在它的存在是不以个人的意志为转移的。从根本上说，这是因为决定风险的各种因素对风险主体是独立存在的，不管风险主体是否意识到风险的存在，在一定条件下仍有可能变为现实。其次，还表现在它是无时不有、无所不在的，它存在于人类社会的发展过程中，潜藏于人类从事的各种活动之中。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 风险的不确定性是指风险的发生是不确定的，即风险的程度有多大、风险何时何地由可能转变为现实均是不确定的。这是由于人们对客观世界的认识受到各种条件的限制，不可能准确预测风险的发生。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 风险一旦产生，就会使风险主体产生挫折、失败、甚至损失，这对风险主体是极为不利的。风险的不利性要求我们在承认风险、认识风险的基础上，做好决策，尽可能地避免风险，将风险的不利性降至最低。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 风险的可变性是指在一定条件下风险可以转化。

1、识别风险

定义 ：判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。

作用 ：把识别出的风险记录在案，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 识别并确定项目有哪些潜在的风险
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性

项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并有具备相应权限的项目团队成员签发，然后在对合同或订购单进行管理。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 规划采购管理—记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 实施采购—获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 控制采购—管理采购关系、监督合同执行情况。并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 结束采购—完结单次采购的过程。

编制采购计划记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 是否采用独立估算 作为评估标准，由谁来准备独立估算，何时进行准备独立估算
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 标准的采购文件(如果需要的话)
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 可能对计划的采购造成影响的任何约束和假定
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 如何处理从卖方(供方)购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订过程
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 如何进行“自制/外购”决策 ，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系起来
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 如何确定合同中规定的每个可交付成果的日期安排，并与进度制订过程和进度控制过程相协调
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 如何确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 如何为卖方(供方)提供指导 ，以帮助其制订与维护WBS
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 如何确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 如何确定通过资格预审的卖方(供方)
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 如何管理合同和评估卖方(供方)的衡量指标
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 采购工作说明书定义了与合同相关的那部分项目范围。每个采购工作 说明书来自于项目范围基准
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 所有的说明必须清晰、完整、简洁明了
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 采购工作说明书中的信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履约期限、工作地以及其他要求
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 向潜在的卖方发布采购邀请，以得到卖方的建议书或报价。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 采购文件为未来实施采购、控制采购和结束采购等过程提供了依据。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 方案邀请书(Request For Proposal，RFP)
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 报价邀请书(RFQ，Request For Quoting)
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 征求供应商意见书(RFl，Request Forinformation)
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 投标邀请书(IFB，Invitation For Bid)

通常在项目工作中，要根据项目的实际情况和外界条件的约束来选择合同类型。一般情况下，可以按下列经验来进行选择

（1） 如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。

（2） 如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同。

（3） 如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。

（4） 如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同。

（5） 如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同。

总价合同有利于甲方固定成本，规避已知的或未知的风险。

实施采购的定义 ：获取卖方答应、选择卖方并授予合同的过程。

实施采购的作用 ：是通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。

4、招投标法

招标过程：招标->投标->开标->评标->中标。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 招标文件 在招标文件中，投标保证金不能超出(<)合同估算金额的2%，履约保证金应不能超过(<)中标金额的10%。

在招标文件中，投标保证金不能超出(<)合同估算金额的2%，履约保证金应不能超过(<)中标金额的10%。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 中标条件:最大限度满足综合标价标准;

依据:《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 招标文件发售期:不得少于5日。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 提交投标文件 的期限:自招标文件发出之日起 不得少于20日 。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 澄清或修改招标文件的时间:澄清或修改招标文件影响投标文件编制的，应在投标截止时间15日前作出。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 招标文件异议提出和答复时间期限:投标截止时间10日前提出。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 招标文件异议答复时间期限:在收到异议之日起3日内答复，作出答复前，暂停招标投标活动。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 投标截止时间前撤回投标文件时投标保证金返还期限:自收到投标人书面撤回通知之日起5日内。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 开标时间:与投标截止时间为同一时间。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 中标候选人公示开始时间:自收到评标报告之日起3日内。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 中标候选人公示期:不少于3日。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 评标结果异议答复期限:收到异议之日起3日内。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 合同签订期限: 在投标有效期内及发出中标通知书之日起30日内 。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 投标保证金有效期:与投标有效期一致。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 投标保证金返还期限:最迟在合同签订后5日内。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 投标人或其他利害关系人提出投诉期限:自知道或应当知道之日起10日内。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 行政监督部门处理投诉期限:自收到投诉之日起3个工作日决定是否受理，并自受理之日起30个工作日作出处理，需要检验、检测、鉴定、专家评审的，所需时间不计算在内。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 提出延长投标有效期的时间:在投标有效期内不能完成评标和定标工作时。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 招标投标情况书面报告期限:自确定中标人之日起15日内。

另外，国有资金占控股或者主导地位的依法必须进行招标的项目，有下列情形之—的， 可以不进行招标

（1）需要采用不可替代的专利或者专有技术；

（2）采购人依法能够自行建设、生产或者提供；

（3）已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供；

（4）需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求；

（5）国家规定的其他特殊情形。

控制采购的定义 ：管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。

控制采购的作用 ：确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。

合同管理的内容主要包括：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理和合同档案管理等等。其中主要信息如下

合同履行管理 ：合同执行、合同纠纷处理顺序为： 谈判->调解->仲裁->诉讼

合同变更管理 ：变更的基本原则是 公平合理 。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 合同变更的处理由合同变更控制系统来完成
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 任何的变更的评估都应该有变更影响分析
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 变更处理程序:提出一审查一批准一实施

合同档案管理 ：要求电脑打印，手写旁注和修改无法律效力。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 按索赔的目的分类:工期索赔、费用索赔
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 按索赔的依据分类:合同规定的索赔、非合同规定的索赔
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 按索赔的业务性质分类:工程索赔、商务索赔
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 按索赔的处理方式分类:单项索赔、总索赔

即完结单次项目采购的过程。作用:把合同和相关文件归档，供未来项目参考使用。

十，项目配置管理

项目配置管理是一种 系统性的技术和管理过程 ，用以确保项目中的产品、服务和系统的性能和功能满足预定要求。它涉及 识别、控制、记录和报告 配置信息，以及处理变更请求和确保产品的一致性和可追溯性。项目配置管理的核心在于维护项目的结构和控制文档、代码、需求等元素的变更，以便项目能够有序地进行并成功完成。其关键环节包括配置识别、配置控制、配置状态记录和配置核实与审计。在这些环节中，配置控制尤为重要，它涉及到变更管理的各个方面，确保所有变更都经过适当的审批、记录和实施，从而保障项目目标的实现。

1、配置识别

配置识别是项目配置管理的第一步，它的主要任务是确立项目资产的基线。这包括确定所有需要管理的配置项（CI）和创建配置项记录（CIR）。配置项可以是任何对项目有价值的组件，如文档、硬件、软件等。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 确定配置项 ：确立哪些元素需要被纳入配置管理的范畴。这通常根据项目的复杂性、团队的大小和项目的阶段来确定。配置项的选择应确保项目关键部分的控制和追踪。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 建立基线 ：基线是在特定时间点上对产品、服务或系统状态的记录，是未来变更的参照点。基线的建立有助于团队理解当前进度和未来的目标，也便于之后的变更控制。

2、配置控制

配置控制是配置管理的核心，涉及到变更的识别、评估、批准和实施。这保证了项目中的变更是有序和可控的。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 变更请求处理 ：当需要对项目的某个部分进行变更时，必须通过一个正式的变更请求流程。这包括变更的提出、影响分析、审批以及更新基线的记录。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 变更实施 ：变更获批准后，需要有序地实施，并确保所有相关方都了解变更的影响。变更实施后，需要验证变更是否按照要求完成，并将结果记录在配置状态记录中。

3、配置状态记录

配置状态记录是记录项目配置项和变更历史的过程。它确保项目团队和利益相关者能够了解项目的当前状态和历史进展。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 记录变更历史 ：记录项目中发生的每个变更，包括变更的详细信息、实施日期、影响分析和实施结果。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 更新项目文档 ：随着项目的进行，相关的文档和数据库需要不断更新以反映最新的项目状态。这包括设计文档、测试报告和用户手册等。

4、配置核实与审计

配置核实与审计是对项目配置管理过程和配置项的评审。它的目的是确保配置管理的有效性和配置项的正确性。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 定期审计 ：通过定期的审计来验证项目的配置项和相关记录是否符合项目要求。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 持续改进 ：审计结果可以用来识别配置管理过程中的问题和不足，从而进行持续改进，提高项目管理的效率和质量。

项目配置管理是保证项目质量和成功的关键因素。通过有效的配置管理，项目团队可以更好地控制项目的变更，减少风险，确保项目目标的达成。

5、配置管理活动

定义 ：标识和说明配置项的功能和物理特性，控制这些特性的变更，记录和报告变更处理和实现状态并验证与规定的需求的遵循性。

配置管理计划由 CMO（配置管理员）制定 ， CCB审批 。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 配置管理活动 ，覆盖的主要活动包括配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理与交付
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 负责实施这些活动的人员或组织，以及他们和其他组织的关系

配置标识也称配置识别，包括为系统选择配置项并在技术文档中 记录配置项的功能和物理特性。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 确定每个配置项的所有者及其责任
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 确定配置项进入配置管理的时间和条件
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

配置控制即配置项和基线的变更控制。

配置控制 的任务包括（ 变更控制流程 ）

配置状态报告的目的 ：及时准确地给出配置项的当前状况， 供相关人员了解。

配置审计的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现了配置管理的最根本要求 不许出现任何混乱。一致性和完整性 。

其中，配置审计包括 功能配置审计 和 物理配置审计 。

功能配置审计（配置项的实际功效是否与其需求一致）

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 配置项是否已达到规定的性能和功能特定特性
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 配置项的运行和支持文档是否已完成，是否符合要求

物理配置审计（配置项的物理存在是否与预期一致）

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 配置项中是否包含了所有必需的项目

有效控制软件产品和文档的发行和交付，在软件产品的生存期内妥善保存代码和文档的母拷贝。

• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 存储:选择合适的介质，副本存在不同的受控场所。
• ▪▪ ▪ ▪ ▪ 复制:建立流程确保复制的一致性与完整性

大致总结到这了，后续有补充的话会同步更新……，有需要的小伙伴可以在资源上自行下载文档。